クリティカル・パス上のタスクの期待値、すなわち加重平均を用いてプロジェクトの所要期間を３点見積り法で算出する。３点とは、楽観値、最頻値、悲観値である。アクティビティの所要期間見積りが極めて不確かである場合に用いられる。

PMPの個人およびプロフェッショナルとしての品行を保証するために、PMIが制定した倫理規定。

WBSの各要素に対して、一意の数値識別子を割り当てたもの。アカウント・コード、勘定科目表（chart of accounts）としても知られる。

プロジェクトの進捗測定指標、または達成された作業の価値（出来高）。

実績測定に最もよく用いられる手法。スケジュール、コスト、及びスコープを調べ、予測値に対する測定日の進捗を比較する。アーンド・バリュー分析に必要な測定指標は、計画価値（PV）、実コスト（AC）、アーンド・バリュー（EV）の３つである。

アクティビティを矢印で表記する図法で、ノードを用いて依存関係にあるアクティビティを結びつける。アロー・ダイアグラム（ADM）とも呼ばれる。

アクティビティをノードで表記する図法で、矢印を用いて依存関係にあるアクティビティを結びつける。プレジデンス・ダイアグラム法（PDM）とも呼ばれる。

このプロセスでは、個々のアクティビティの論理的な順序を設定し、アクティビティ間の依存関係を決定する。

このプロセスでは、プロジェクトのアクティビティを完了するのに必要な作業期間を算定する。作業期間は一般的に、時間や日数で表される。大規模なプロジェクトにおいては、週や月単位で所要期間を表すこともある。

このプロセスでは、プロジェクトの成果物である製品やサービスを実現するために必要なアクティビティを識別する。

プロジェクトのすべてのアクティビティを網羅し、WBSを作業レベルに展開して、個々のアクティビティを説明したもの。アクティビティ定義プロセスで作成される。

アクティビティを矢印で表記する図法で、ノードを用いて依存関係にあるアクティビティを結び付ける。アクティビティ・オン・アローとも呼ばれる。

潜在的なリスクの影響に対して、基準値や実際の数値を割り当てるもの。

プロジェクトの成果物やサービスを提供するための初期コストを回収するのに要する期間。

全くの未知である外国や文化の中で遭遇する、戸惑いを覚える体験。

このプロセスでは、プロジェクトの終了を正式なものとするために情報を収集し、配布する。また、各プロジェクト・フェーズを終了するときにも、この完了手続きを要する。

組織形態のひとつ。機能型組織は、階層的な指揮命令系統をもつ従来型の組織である。

フロートがゼロのアクティビティからなる、プロジェクトの最長のパス。

プロジェクトの各アクティビティに対して、最早開始日、最遅開始日、最早終了日、最遅終了日を求める手法。

ある期間内に、特定のアクティビティに対して予算化されている作業コスト。略語PVは、現在価値（present value）を表すこともあるので注意すること。

プロジェクトのコストを予測するために、パラメータまたはプロジェクトの特性を用いて算出された数学的モデル。

このプロセスでは、ベンダーのパフォーマンスをモニターし、契約の全ての要求事項が満たされていることを確実にする。

このプロセスは、契約条件の完了および清算に関するものであり、契約書に記載された作業が正確に、満足のうちに完了したかを判断する。このプロセスは、完了手続きの前に実施する。

現在の貨幣価値を算定すると、財務上の計算値。計画価値（これもPVと略す）と混同しないようにすること。

このプロセスでは、コスト変更管理システムを用いて、コストの変更を管理する。

このプロセスでは、アクティビティにコストの見積りを割り当て、コスト・ベースラインを作成する。コスト・ベースラインは、プロジェクトのライフサイクル全体を通して、差異と実績を測定するためのものである。

プロジェクトの予測コストを示す。コスト・ベースラインは、コストの予算化プロセスで作成される。

このプロセスでは、各アクティビティに必要とされる資源の概算コストを作成する。

この計画プロセスでは、ステークホルダーに関するコミュニケーションのニーズや、いつ、誰が、どのように情報を受け取るかを定める。

ステークホルダーが必要とする情報の種類、いつ情報が配布されるべきであるか、どのように情報が提供されるかといったことを文書化したもの。

プロジェクトの製品の特性を文書化し、その特性の記述が正確かつ完全であることを保証すること。対象品目の特性に対する変更のコントロール、および承認された変更、あるいは要求された変更とそれらの変更状況の追跡を行う。コンフィギュレーション・マネジメントは、変更管理のプロセスに含まれることが多い。また、変更管理システムとしての機能を果たすことがある。

チーム・メンバーが物理的に同じ場所で作業すること、または、作戦室（war room）のような共通の部屋でプロジェクト会議をすること。

明確かつ簡潔な用語で記載された、調達品目についての詳細。記述事項には、プロジェクトの目的、プロジェクト作業の説明、要求される製品やサービスの概要仕様、およびプロジェクト・スケジュールが含まれる。SOWは、購入者あるいは納入者のいずれかが作成する場合がある。

このプロセスでは、プロジェクト遂行に必要とされる全ての資源およびその量を明確にする。

個々の要員の作業量が過負荷になったり、プロジェクト・スケジュールが送れたりすることなくタスクが完了するように、資源の割り当てを平準化すること。資源平準化を行うには、主要なチーム・メンバーの稼働率に合わせてタスクの開始を遅らせること、余裕があるチーム・メンバーのタスクを増やすこと、タスクを分割することなどの方法がある。

今までの作業に要したコストで、直接費と間接費がある。

このプロセスでは、プロジェクトの進捗と成果に関する情報の収集、およびステークホルダー、プロジェクト・チーム・メンバー、その他利害関係者への報告を扱う。また、今後のプロジェクトの実績に関する予測も行う。

いくつかのプロジェクトマネジメント・プロセスのアウトプット。該当プロセスの中で明確に文書化されなかった制約条件、前提条件など、あらゆる情報を含む。

このプロセスでは、ステークホルダーに対して、状況報告書、プロジェクト会議、レビュー会議、電子メールなどにより、タイムリーな方法でプロジェクトに関する情報を提供することを扱う。コミュニケーション・マネジメント計画書の内容は、このプロセスにおいて実施される。

割引キャッシュ・フローと類似するものである。期間ごとに見込まれる流入額を適用した割引キャッシュ・フロー法を用いて、キャッシュ・インフローを評価する。NPVは、キャッシュ・フローの現在価値の合計額から初期投資額を差し引いて求める。NPVは、キャッシュ・インフローが資本コスト（＝資金の調達レート）で再投資されると仮定する。

このプロセスでは、プロジェクト・スケジュールに対する変更を記録し、マネジメントする。

このプロセスでは、スケジュール・ベースラインとなるアクティビティのスケジュールを作成する。アクティビティの開始日および終了日の決定、アクティビティの作業順序と所要期間の決定、各アクティビティへの資源の割当を行う。

将来の意思決定において、ベースラインとして用いられるプロジェクトのゴール、要素成果物、要求事項を文書化したもの。この文書には、プロジェクトの目的とビジネスの正当性も含まれる。

このプロセスでは、プロジェクトの作業を明確化するために段階的詳細化を行い、スコープ記述書を作成する。スコープ記述書には、プロジェクトの要素成果物、目的、正当性が記述される。

このプロセスでは、プロジェクト・スコープの受入を公式なものとする。主として作業結果の受入れを扱う。

このプロセスでは、タスクおよびアクティビティを計画し、見積り、コントロールできるようにプロジェクトの要素成果物を管理可能な単位にまで分解する。これは要素分解とも呼ばれ、このプロセスの主要目的である。

このプロセスでは、プロジェクト・スコープに対する変更を記録し、マネジメントする。合意したWBSに対する変更は、どのようなものでもスコープ変更となる。成果物スコープの変更は、プロジェクト・スコープの変更を必要とする。

プロジェクト・スコープの確実性と安定性を分析する。プロジェクト・スコープのマネジメントと変更の方法を文書化したもの。

プロジェクトの利害に直接関係していたり、プロジェクトの結果から何らかの得失を受ける個人または組織。

プロジェクトの終了日を遅らせることなく、タスクの最早開始日を遅らせることができる時間。フロートとも呼ぶ。

プロジェクト・チームの活動を制限したり、活動を決定づけたりする全ての事柄。

WBSの各項目に担当者が割り当てられるように、WBSの項目に対して役割と責任を関連づける。一般に、RAMは表形式で示される。

真実であると確信されている事象または行為。プロジェクトの前提条件は、必ず文書化されなければならない。

WBSの要素、または大規模なプロジェクトではワーク・パッケージのレベルを作業の完成責任をもつ組織的単位と関連付けたもの。

プロジェクト・ライフサイクルの最初のプロセスである。プロジェクトの開始、または実施中のプロジェクトでは、次のフェーズの開始を承認する。

プロジェクトの成果物の特徴を、段階的に吟味して洗練していくプロセス。プロセスも同様に段階的に詳細化していく。

このプロセスは、プロジェクト・チームを効果的に機能的な組織集団にするだけでなく、寄与するステークホルダーに対して開放的で張り合いのある環境を醸成することを扱う。

あるプロセスにおいて、要求されたステップが実行されたかどうかを判定する手法。すでに実施されたプロジェクトの過去の情報をまとめることで、リスクを識別する際にも役立つ。

このプロセスでは、外部から調達する物品やサービスを決定する。物品やサービスを購入すべきか、あるいは組織内で作るべきかなどを判定するのに、内外製分析が用いられる。

調達プロセスをマネジメントする方法を記述した文書。適用する契約の種類、プロジェクト・チームがもつ権限、複数の請負業者を使うかどうか、および調達プロセスはほかのプロセスとどのように統合するかということが含まれる。

このプロセスでは、識別されたリスクがプロジェクトに及ぼす影響と、それらのリスクが発生する可能性を判断し、プロジェクトの目的への影響を考慮したリスクの優先順序づけを行う。

このプロセスでは、識別されたリスクごとに確率値を割り当て、プロジェクトの目的に与える影響度を調べる。

リスク識別手法のひとつで、情報を収集するために使用される。ブレーンストーミングと類似しているが、参加者は通常、互いに面識がある必要も、同じ場所にいる必要もない。

このプロセスでは、変更の原因となる事項への影響、変更が必要とされること、または変更が起こったことの判定、および変更の管理を扱う。他の変更管理プロセスは全て、このプロセスに統合される。

問題がもたらす結果とそれらの要因についての関係を示す。問題に関する全ての潜在的要因と副次的要因、およびそれぞれの解決案による結果を図で表す。魚の骨ダイアグラムまたは石川ダイアグラムとも呼ばれる。

キャッシュ・インフローの現在価値が、当初の投資金額と等しくなる割引率。高いIRRをもつプロジェクトは、一般的に低いIRRのプロジェクトよりも好ましいとされる。キャッシュ・インフローはIRR値で再投資されると仮定する。

リスク事象が発生する確率を表す値。0から1の間の数値となる。

このプロセスでは入札者やプロポーザルを受領し、作業を実施したり、物品やサービスを供給するベンダーを選定する。

プロセスを繰り返すこと。５つのプロセス群は、プロジェクトのライフサイクルを通して、変更要求、変更への対応、是正処置などに起因して繰り返される。

このプロセスでは、引合計画プロセスで作成したRFPなどの調達文書に対して、ベンダーから入札書やプロポーザルを受けることを扱う。

このプロセスでは、RFP、RFI、RFQのような引合いで使用される文書類を作成し、入札資格を有するベンダーを審査する。

このプロセスでは、品質マネジメント計画書に明記された品質規準を満たしているかを調べるために、作業結果をモニターする。最終成果物が、要求事項および計画プロセス群で定義された成果物記述書に適合しているかどうかを判定する。

このプロセスでは、プロジェクトに適用する品質基準、およびどのようにしてその基準を満たすかどうかを明確にする。

このプロセスは、品質検査を通じて、プロジェクトがどのように進行しているかを判定したり、品質基準を満たしているかを確認するために行われる。このプロセスは、プロジェクト全体を通して繰り返されなければならない。

プロジェクトマネジメント・チームが品質方針をどのように制定していくかについて記述したもの。品質計画を実行するために必要とされる資源、品質の具現化にあたってのプロジェクト・チームの責任、プロジェクト・チームおよび組織が品質に関する要求事項を満たすために使う、全ての手順やプロセスを文書化したも。

スケジュールを短縮する手法の一つ。順番に開始することになっている2つのアクティビティを同時に開始すること。これにより、スケジュールの所要期間を縮めることができる。

実行可能なプロジェクトであるかどうか、プロジェクトの成功可能性、および、プロジェクトの成果物の実現性を判定するために行われる。

アクティビティをノードで表記する図法で、依存関係にあるアクティビティを矢印を用いて結び付ける。アクティビティ・オン・ノードとも呼ばれる。

目的を達成するために実行すべき論理的手順を表した図。手順の各要素がどのように関係しているかということも表す。

プロジェクトの終了日を遅らせることなく、タスクの最早開始日を遅らせることのできる時間。スラックとも呼ぶ。

統合的に管理されるプロジェクトのまとまり。個々のプロジェクトは通所、一般により大きなプロジェクトの一部であり、互いに関連している。

プロジェクトは本質的に、明確な開始日と終了日がある有機的なものである。独自性のある製品やサービスを生み出し、プロジェクトの目標、目的を満たして、ステークホルダーによる承認がなされたときに完了する。

プロジェクトに特化した組織形態の一つ。一般的に、プロジェクト・マネージャが、プロジェクトに関する最高権限を有する。人事や財務のような支援部門が、プロジェクト・マネージャの指揮下にあってもよい。プロジェクト・マネージャは、プロジェクトの意思決定およびリソースの獲得、割当てをする権限をもつ。

プロジェクトに関連する全ての情報。プロジェクト報告書、メモ類、プロジェクト・スケジュール、プロジェクト計画書、およびその他の文書を含む。

プロジェクトはどのようなもので、何を提供するのか、および全てのプロセスをいかにマネジメントするかということを記載した文書、あるいは文書の組み合わせ。プロジェクト実施の追跡の測定、および今度のプロジェクトの意思決定をするために、プロジェクトの実行およびコントロール・プロセス群を通して、ガイドラインとして用いられる。また、ステークホルダー、チーム・メンバー、およびマネジメント・チームに対してのコミュニケーションおよび情報のツールとしても用いられる。

このプロセスでは、他の全ての計画プロセスのアウトプットを１つにまとめる。他の関連文書類を参照する主要文書として簡潔にまとめたものや、論理的に構成された数種類の文書としてまとめたものなどがある。このプロセスのアウトプットがプロジェクト計画書である。

このプロセスでは、プロジェクト計画を実施することを扱う。アクティビティの明確化、作業開始の承認、各アクティビティへの資源の割当て、および製品やサービスの実現が実行される。プロジェクト予算の大部分がこのプロセスで費やされる。

プロジェクトの存続を認め、承認する公式文書。上級マネジメントが発行し、プロジェクトを遂行するために組織の資源を割り当てる権限をプロジェクト・マネージャに与える。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。コストの計画、予算化、コントロールを適切に行う。資源計画、コスト見積り、コストの予算化、コスト・コントロールのプロセスがある。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。コミュニケーションを適切かつタイムリーに行う。コミュニケーション計画、情報配布、実績報告、完了手続きのプロセスがある。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。人的資源の効果的活用を確実にする。組織計画、要員調達、チーム育成のプロセスがある。

プロジェクトのアクティビティの開始日および終了日を決定し、そのアクティビティに資源を割り当てる。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。プロジェクト作業のうち、完了に必要な作業に関して扱う。立上げ、スコープ計画、スコープ定義、スコープ検証、スコープ変更管理のプロセスがある。

一般に、組織の経営層である。プロジェクトに関して、資源の割当ておよび意思決定を行う権限を有する。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。プロジェクト計画の各アクティビティの所要期間の見積り、プロジェクト・スケジュールの策定、および計画したスケジュールとの差異のモニターとコントロールを扱う。アクティビティ定義、アクティビティ順序設定、アクティビティ所要期間見積り、スケジュール作成、スケジュール・コントロールのプロセスがある。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。調達と契約の監視監督に関連する。調達計画、引合計画、引合、発注先選定、契約管理、契約完了のプロセスがある。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。プロジェクトの全ての要素を調整する。プロジェクト計画の策定、プロジェクト計画の実施、統合変更管理のプロセスがある。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。プロジェクトの品質に関する要求事項が満たされていることを保証する。品質計画、品質保証、品質管理のプロセスがある。

プロジェクトの要求事項を満たすために、スキル、知識、ツールと技法を適用して、立上げ、計画、実行、モニター、コントロール、終結に用いるプロセスのこと。

組織全体で用いるプロジェクトマネジメントの手順や標準の策定と維持を図る目的で設置される。

９つのプロジェクトマネジメントグループ、または知識エリアとして、共通的あるいは関係性のあるプロセスをまとめたもの。

プロジェクトの目的を達成するために、プロジェクトのアクティビティに対して、スキル、知識、ツールと技法を適用する責任がある人物。

プロジェクトの開始から終了までの、一連のプロジェクト・フェーズのまとまり。

プロジェクトマネジメントの９つの知識エリアの１つ。プロジェクトに影響を及ぼす可能性のあるリスクの識別、およびその対応策の計画を扱う。リスク・マネジメント計画、リスク識別、定性的リスク分析、定量的リスク分析、リスク対応計画、リスクの監視、コントロールのプロセスがある。

全ての変更要求の検討、およびそれらを承認または否認する権限を有する委員会。当該組織により設定される。

変更要求の提出方法とそのマネジメント方法の手順を文書化したもの。これには変更要求の処理状況の追跡と、変更承認に必要となる権限レベルの明確化がある。変更はプロジェクト変更に関連するので、変更によるマネジメントへの影響も示す。

類似した前例と現状のアクティビティを比較して、後者に対して実績評価の基準を与えること。プロジェクトの品質改善によく用いられる考え方である。

プロジェクト全体を見積もるために、全てのアクティビティまたは作用項目を個別に見積もり、それらを合算、あるいは加算する。ワーク・パッケージについての見積りが正確であれば、非常に精密な見積り手法となる。

プロジェクト進捗の尺度となる、プロジェクトで主要な要素成果物または重要なイベント。

組織形態の１つ。マトリックス組織で従事する人は、１人の機能部門マネージャと、少なくとも１人のプロジェクト・マネージャの監督下にある。機能部門マネージャは、プロジェクトに要員を割り当て、管理業務を遂行する。一方、プロジェクト・マネージャは、チーム・メンバーにプロジェクトに関係するタスクを割り当て、プロジェクトを実行する。

このプロセスでは、人的資源の獲得とプロジェクトへの割当てを行う。人的資源は、組織内あるいは外部から調達する。

目標あるいは要素成果物を詳しく説明するもの。

フェーズまたはプロジェクトを完了するために実現されるべきアウトプット。要素成果物は具体的で、測定または検証が簡単にできるものである。

タスクおよびアクティビティの計画や見積りができるように、要素成果物を管理可能な小さな構成要素に分解するプロセス。

個人的な利害をプロジェクトの利害よりも優先する場合に起こる。あるいは、個人の影響力がプロジェクトの成果に関係なく、その個人が有利となる決定をするように、他人に対して働きかける場合にも起こる。

このプロセスでは、プロジェクトのリスクを識別し、その特性を文書化する。

このプロセスでは、どのような手順で脅威を減らしていくのか、または機会を活かしていくのかを明確にする。さらに、このプロセスで策定したリスク対応計画の実行責任を負う部門または担当者を決める。

このプロセスでは、発生したリスクへの対応を扱う。リスク・マネジメント計画書には、どのようにリスクをマネジメントするかを記述し、リスク対応計画書には、実際に発生したリスク事象に、どのようにリスク対応策を実施していくのかを記述する。このプロセスでは、計画書に従ってリスク対応策を実施する。

このプロセスでは、プロジェクトにおいてどのようにリスクをマネジメントしていくのかを決定する。

プロジェクト全体を通して、リスク・マネジメント知識エリアに含まれるプロセスを、どのように実施、監視、コントロールするのかを詳述したもの。個別のリスクに対する対応策を明確にするものではない。

横軸をプロジェクトの期間、縦軸を必要な工数としてグラフに、資源の使用量を表示したもの。

この見積り技法は、既に完了した類似アクティビティの実所要期間を用いて、現在のアクティビティの所要期間を割り出す。トップダウン見積りとも呼ばれ、専門家の判断により提供される。

アクティビティ間の依存関係を「終了−開始」、「開始−終了」、「終了−終了」、「開始−開始」の４つの種類で表す。プレシデンス型順序関係としても知られる。

WBSの最下位層。このレベルでタスクやアクティビティを明確化した段階で、チームの割り当て、期間の見積り、コスト見積りを作成する。大規模なプロジェクトの場合、このレベルでサブプロジェクトのマネージャに引き渡され、サブプロジェクト・マネージャは該当ワーク・パッケージの要素成果物の要求事項を満たすために独自のWBSを作成する。

プロジェクトの全作業を明確化する、要素成果物思考の階層体系。各階層の情報は、下の階層になるほどより詳細になる。

将来のキャッシュ・フローの価値を、現在の金銭価値に置き換えるもの。